进入后疫情时代，健康养生成为潮流。对于健康行业来说，也意味着企业的发展迎来巨大的机遇。不过，挑战也不可避免。新的商业环境下，消费人群、消费习惯的变化使得企业的数字化升级、商业模式进化等势在必行，传统健康行业内部也因此普遍面临着文化、组织、人才能否应对不断变化的外部环境以及企业自身转型需要的挑战。

　　作为长期深耕传统健康养生领域的企业，无限极意识到这一点，并将文化、组织、人才看作三位一体的系统工程，在企业文化变革、组织结构升级、人员素质提升等方面下足了功夫，推动企业的敏捷转型。2021年，无限极也因此荣获“中国杰出雇主2021”认证。

　　“与越来越大的不确定性共存，是所有企业都要面对的新常态。只有从文化、人才、组织的层面进行土壤改造，打造敏捷组织，我们才有机会进化成为新的物种，适应当今时代层出不穷的新变化。”无限极全球行政总裁、无限极(中国)副董事长俞江林表示。

　　无限极全球行政总裁 无限极(中国)副董事长 俞江林

       文化先行，诊疗大企业病

　　健康行业的数字化转型来得并不算早，行业内的很多企业对转型的认知还不全面，单纯的应用新技术、新工具并不能解决根本问题，最后也可能因为思维上的落伍导致转型效果不甚理想。为此，无限极选择了先从文化下手，无论是在人才的选用、日常的决策方面，还是在战略的部署、企业的转型方面，都强调文化先行。

　　“数字化转型表面上是技术，本质上是人的转型。如果人的认知、态度、思维模式、行为习惯不改变，转型就只是空中楼阁。所以在部署转型之前，我们就先行对可能阻碍变革的公司文化陋习进行检讨，与时俱进地进行文化升级。”俞江林表示。

　　早在2019年，无限极就成立了“文化变革-企业文化的完善与发展”项目组，对不同层级的30名员工代表进行深度调研，以工作坊的形式进行坦诚、深入的检讨，让员工列举很多过往工作中深恶痛绝的文化陋习，比如：惧怕冲突，不敢说真话;一味追求共识，怕承担责任;做事讲排场，追求虚荣指标;领导层只喜欢听好的;山头文化，用人唯亲等等。

　　“这些都是大企业病的典型症状，就好像时间长了土地就开始板结，需要给组织松土。只有文化的土壤变了，行为才会改变，做事的结果才能改变。”俞江林表示。

　　参照员工列举的这些文化陋习，2020年无限极对企业文化进行了升级，推出适应敏捷组织发展需要的“无限极工作准则”。最终推出的工作准则包括五大维度：永远不变的就是变;6677就开始干;自我驱动，有担当;结果导向，协同共享;敢说真话，不惧冲突。这五个维度还被无限极作为核心素质模型，纳入全体员工的绩效考评。换句话说，绩效评定不仅仅要看KPI，也要看对文化的践行和落实情况。　　

　　推出新的工作准则时，无限极对全体员工进行了直播宣导，员工自制视频短片，开诚布公地讽刺既往的文化陋习，如推卸责任、决策慢、一味追求共识等

　　在俞江林看来，工作准则推出之后，带来了一些实实在在的改变。公司内部建立了一个经理级人员的沟通群，叫做“回音壁”，意思就是“事事有回音”。和以往相比，员工们更敢于提出问题、坦诚表达，而这些问题的“回音”也更快、更敏捷。“在一些会议场合中，同事们更加敢说真话、不惧冲突了，前段时间在公司的一次部门团建上，基层同事播放了一个吐槽公司的自制小视频，而管理层也乐于分享、讨论、正视这其中反映的问题。在我看来，这就是文化的土壤在一点一点松动的迹象。” 俞江林表示。

　　组织变革，激发创新活力

　　组织进化是一项系统工程，文化土壤的问题解决了，在此基础上的组织重构、流程再造、人才培养等方面自然也不能落下。

　　长期以来，无限极推行的是“自动波领导模式”。“自动波”这个名称来自广东话，是汽车自动挡的意思。“自动波”状态下的企业，不用管理层事事都“手动操控”，也能如常运转，乃至突破发展。这种领导模式要求企业充分地信任员工，放权赋能，管理层要靠后，让离市场最近的一线员工去做决策。但时代的发展、技术的革新和商业的进化，对企业更加高效、充分地赋能前线提出了更高要求。企业亟需进行更有力度的组织变革，让组织越发敏捷起来。

　　俞江林分享，在公司的内外部变化、数字化技术等共同作用下，无限极的很多工作方式、行为模式正在发生改变。以往一个产品的上市，要历经层层审批，但在疫情期间，无限极只用了11天就迅速上市了一款免洗抑菌洁手液，管理层秒批立项，创新采用经销模式，首月销量过百万。整个过程，包括公司内部沟通以及与供应商的沟通，都是通过线上远程办公的方式完成的。 正是这类小小的创新尝试，给无限极接下来的敏捷组织变革增加了不小的信心和动力。

　　“过去我们公司的组织结构是科层式的，不够扁平，流程复杂，分工过细且交叉，导致推进协同难度大，无法有效落实授权赋能。这样的组织结构、工作流程、沟通机制，都是工业时代的产物，在一定的历史阶段是行之有效的，但无法适应当今互联网时代层出不穷的新变化。”俞江林表示。

　　为了更好地适应不断变化的外部环境，优化组织效益，打造敏捷组织，提升员工队伍的运作效率和服务水平，无限极专门成立了组织变革办公室，在2020年进行了一次比较大的组织结构调整：以顾客价值为导向，对冗余职能进行关停并转;尝试改变原来科层式的组织结构，根据服务市场的不同分工与定位，设立前、中、后台，更多地赋能一线前台职能，让听得见炮火的人做决策，同时让中后台能够给予及时的响应和强大的支持。

　　在定岗定编时，组织变革办公室采用“开门点将”的方法，把整个公司的架构、人员贴满整面墙，然后针对每个职能讨论人选，力求把合适的人放在合适的位置上。同时，在新的组织结构下，公司还加大了对数字化、科研技术、内容营销、会员运营等新型人才以及年轻人才的引进力度。

　　不过，在俞江林看来，如何适应新的常态，持续激活组织、激活个体，无限极还有很大的提升空间。“比如每周OKR例会，在疫情期间无法见面的情况下是很好的沟通方式，但一段时间后又出现了一些机械化、形式化的情形，也受到一些员工的反馈甚至吐槽。作为管理层，我们接受这样的吐槽，希望接下来可以持续优化相关的制度、流程，让它们发挥效应而不是流于形式。”（作者：周强《哈佛商业评论》中文版新媒体编辑）