内蒙古能源集团有限公司（以下简称蒙能集团）按照国企改革三年行动工作要求，结合企业“十四五”发展战略规划，在推进国有资本投资公司运营模式上精准发力，积极推行事业部制，迈出了企业重组整合后改革发展的关键一步。

　　把握改革机遇

　　重塑运营管理架构

　　作为拥有万余名员工的自治区直属国有大型能源企业，蒙能集团经营范围涉及火力发电、供热、新能源发电、煤炭、设计施工等众多领域。重组整合过渡期间，对总部组织机构进行了初步优化，内设机构由原两公司的37个优化至19个，人员编制由357人压减至211人；所属二级单位34家。

　　随着过渡期改革任务的全部完成，蒙能集团在发展战略逐步清晰的同时，总部管理决策任务日益繁重。如何实现有效治理管控和资源统一配置？如何提升管理和决策效率？如何推动企业浴火重生高质量发展等，成为亟待破解的重要课题。根据《关于推动蒙能集团、能建集团重组整合打造区属综合性现代能源支柱企业的方案》中“新公司按国有资本投资公司模式运营，实行‘集团总部资本层、专业化公司资产层、生产单位执行层’的三级运营管理架构”的改革要求，蒙能集团需实现从对资产一管到底的两级管理模式向“小总部、大产业”的现代企业三级管理模式转变。对此，蒙能集团按照自治区党委、政府及自治区国资委的工作部署和指导意见，结合重组整合发展实际，经过反复调研咨询、研究讨论，认为推行事业部制、实行三级运营管理架构的时机已经到来，重塑组织架构、调整管控模式就是集团公司破题发展的关键所在。

　　调整管控方式

　　明确各层级功能定位

　　按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路以及“小总部、大产业”的原则，蒙能集团要建成与国有资本投资公司相匹配的战略管控体系，对上承接自治区国资委授权的各项职能，接受国资监管和上级监督指导，对下以资本为纽带，充分调动权属企业独立自主经营的积极性，形成定位清晰且职责明确的三级运营管理架构，完成总部职能重塑优化，打造精干高效的总部，同时将产业经营职能下沉到二级或所出资企业。

　　其中，集团总部资本层围绕“投资、决策和战略管理”职能，定位为战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、风险管控中心、经营协调中心和资源共享中心，行使国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权五项权力。专业化公司资产层主要协助总部管理集团资本和资产，成为集团资本运营实施单位和资产管理中心。生产单位执行层主要围绕生产、经营和效益，做好生产经营、基本建设和成本控制等工作，成为效益中心。

　　制定实施方案

　　推进事业部制改革落地

　　蒙能集团顺势而为，制定了《推行事业部制实施方案》，进一步明确了机构改革目标，集合产业板块优势，形成以电为核心、相关多元业务协同发展的产业结构，组建4个事业部，即煤电事业部、工程建设事业部、新能源事业部、煤炭事业部。

　　综合分析实际情况，煤炭事业部按子公司运作；考虑到融资能力等客观因素，新能源事业部、煤电事业部、工程建设事业部暂按分公司运作，原则上过渡期不超过两年，可根据实际情况具体确定，逐步过渡至子公司运作。同时积极培育发展金融投资事业部和新兴产业事业部，努力提升数字化智能化水平，服务和满足自治区能源经济强区建设战略需要。总部内设部门压减至12个，定员99人。4个事业部在机构设置和人员编制上对标国内先进，每个事业部平均编制30人。所属各二级单位按照业务类型划分至相应事业部，根据事业部建设进度，逐步将各生产建设单位的党建管理、经营管理职能上移整合至事业部内。各生产建设单位保留安全监督、生产运维、工程建设、项目前期、市场开发等职能。

　　精准授放权责

　　提升管理决策效能

　　更好发挥事业部治理效能，关键在于把握好集团总部与各事业部之间的关系，建立集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的授权体系。

　　基于职能定位、产权关系、板块业务和行权能力等维度的统筹考量，蒙能集团总部充分授放权责，为事业部权责配置留足空间，从工作规划、经营计划、投资立项、组织人事管理、财务管理、绩效管理、安全管理、环保管理、信息化管理、科技信息10个方面、63项核心管控事项进一步明晰总部和各事业部权责边界，建立了事业部授放权清单，明确行权主体、行权方式和行权路径。凡属事业部职权范围内的重大事项决策，集团总部不再审批，由事业部自行分析决策，有效激发事业部蓬勃活力，全面提高总部和事业部的管理决策效能，更好地适应市场变化。由“大船”变“舰队”，事业部制改革破浪前行——这只是蒙能集团致力于全面深化改革发展的一个缩影。改革，是思维的变革，是观念的迭代，是充满勇气、魄力和必胜决心的探索实践。全体员工理解改革、支持改革、参与改革，以最佳成效呈递着企业高质量发展的时代答卷。（张维）